Si t’i bindi njerëzit për të pranuar ndryshimet

Si i bindin udhëheqësit njerëzit të bëjnë gjëra që nuk do të donin t’i bënin? Autori përshkruan dy teknika bindëse shumë të ndryshme të bazuara në shkencat sociale: teknikën “këmba në derë” dhe teknikën “dera në fytyrë”. Secila prej këtyre teknikave mund të funksionojë në situatën e duhur, megjithëse asnjëra prej tyre nuk përkthehet në mënyrë të përsosur nga bota e dëshpërimit të kërkimit të shkencës shoqërore në realitetet e rrëmujshme të jetës organizative. Por të dyja teknikat mund t’i ndihmojnë udhëheqësit të reflektojnë punën e vështirë për të bërë ndryshime të mëdha dhe atë që kërkohet për të shkuar përtej asaj që teoricienët e menaxhimit pëlqejnë të quajnë “inerci aktive” – tendenca që njerëzit dhe organizatat të kërkojnë rehati në mënyrat e vjetra të të bërit të gjërave. Edhe (ose veçanërisht) kur bota rreth tyre po ndryshon në mënyrë dramatike.

Udhëheqja ka të bëjë me shumë gjëra, disa prej tyre mjaft të larta: vendosja e një drejtimi strategjik, krijimi i një sensi të përbashkët qëllimi, modelimi i sjelljeve që shpresoni t’i shihni te të tjerët. Por lidershipi efektiv shpesh zbret në diçka më të zakonshme – t’i detyrosh njerëzit të bëjnë gjëra që do parapëlqenin mos t’i bënin. Mund të jetë kthimi në zyrë tre ditë në javë pasi keni punuar në distancë për kaq gjatë. Ndoshta është rishpikja e rishikimeve të performancës, ose lansimi i një produkti të ri që prish një të preferuar të vjetër. Nëse puna e lidershipit është puna e ndryshimit, atëherë tejkalimi i prirjes natyrore për t’i rezistuar ndryshimit duhet të jetë në krye të agjendës së çdo lideri.

Më shumë se 150 vjet më parë, Herman Melville krijoi një nga personazhet më të paharrueshëm (dhe indinjues) të biznesit të letërsisë amerikane. Tregimi i shkurtër i Melville i prezantoi lexuesit me Bartleby the Scrivener, një punonjës i nivelit të ulët në një firmë ligjore në Wall Street, të cilit, kur i kërkohej të bënte edhe detyrën më elementare, ose të bënte ndryshimin më të vogël në rutinën e tij, përgjigjej: “Preferoj të mos e bëj.” Tani, unë nuk po sugjeroj që kolegët tuaj janë versione moderne të Bartleby, por kur vjen puna për të marrë mënyra të reja për të punuar, shitur ose inovuar, e vërteta e vështirë është se shumë njerëz do të preferonin të mos e bënin këtë.

Pra, si i bindin udhëheqësit njerëzit të bëjnë gjëra që nuk do të donin t’i bënin? Shkencëtarët socialë kanë luftuar me këtë pyetje për dekada. Ata shpikën shumë eksperimente që i ndihmuan të identifikonin dy teknika bindëse shumë të ndryshme. Secila prej këtyre teknikave mund të funksionojë në situatën e duhur, megjithëse asnjëra prej tyre nuk përkthehet në mënyrë të përsosur nga bota e dëshpërimit të kërkimit të shkencës shoqërore në realitetet e rrëmujshme të jetës organizative. Por të dyja teknikat mund t’i ndihmojnë udhëheqësit të reflektojnë punën e vështirë për të bërë ndryshime të mëdha dhe atë që kërkohet për të shkuar përtej asaj që teoricienët e menaxhimit pëlqejnë të quajnë “inerci aktive” – tendenca që njerëzit dhe organizatat të kërkojnë rehati në mënyrat e vjetra të të bërit të gjërave. Edhe (ose veçanërisht) kur bota rreth tyre po ndryshon në mënyrë dramatike..

Teknika “Këmba në derë”.

Një përgjigje, të cilën psikologët e quajnë teknika “këmba në derë”, është se mënyra më e mirë për t’i bërë njerëzit të ndryshojnë diçka të madhe, ose të bëjnë diçka të vështirë, është fillimisht t’u kërkosh atyre të ndryshojnë diçka të vogël ose të bëjnë diçka të lehtë. Duke rënë dakord me kërkesën dhe më pas duke e përmbushur atë, njerëzit zhvillojnë një ndjenjë përkushtimi dhe besimi që i bën ata më entuziastë për të rënë dakord për kërkesën tjetër (më të madhe). Me fjalë të tjera, rruga drejt ndryshimit të madh shtrohet nga shumë hapa të vegjël dhe baste të vogla – secila prej të cilave bazohet në atë që ka ndodhur më parë.

Në artikullin e tyre historik mbi teknikën “këmba në derë”, profesorët e Stanfordit, Jonathan L. Freedman dhe Scott C. Fraser vunë në dukje se në shumicën e shoqërive dhe organizatave, “është disi e vështirë të refuzosh një kërkesë të arsyeshme”, kështu që fillimi i vogël bën është e vështirë për njerëzit të thonë jo. Por më pas, “pasi dikush ka rënë dakord të ndërmarrë ndonjë veprim, sado i vogël qoftë”, ata “priren të ndihen më të përfshirë” në situatë dhe kështu kanë më shumë gjasa të bien dakord për veprime edhe më të mëdha. Virtyti i kësaj teknike është se ajo çon në “përputhje pa presion” – njerëzit ftohen të bëjnë diçka të re në vend që të detyrohen ta bëjnë atë. Logjika shkon, në frymën e asaj shprehjeje të njohur, nëse i bind njerëzit të lëvizin një centimetër, përfundimisht ata mund të lëvizin një kilometër..

Unë e kam parë teknikën “këmba në derë” të funksionojë mirë, edhe nëse udhëheqësit që adoptuan qasjen nuk e përdorën kurrë termin aktual. Konsideroni ngritjen e Megabus, një lojtar i avancuar në një industri të lidhur me traditën, që përbën një rast studimi të korporatës për fuqinë bindëse të futjes së këmbës në derë. Sot, Megabus duket si një përçarës i teksteve shkollore – një kompani e hijshme, shumëngjyrëshe, e njohur gjerësisht që transferon studentët e kolegjit, profesionistët e rinj dhe turistët e fundjavës midis qendrave të qyteteve në të gjithë vendin. Si një biznes dhe një markë, ai është një performues i madh, me të gjitha karakteristikat e një startup-i në fletë të zbrazët.

Por Megabus u lançua brenda një prej konglomerateve më të mëdhenj të transportit në botë, një veshje 40-vjeçare me bazë në Skoci, nga veteranët e kompanisë që nuk do të ngatërroheshin kurrë me njëzet e disa nga Silicon Valley. Drejtuesit e Megabus ishin në gjendje të bënin ndryshime të tilla dramatike sepse i bindën kolegët e tyre të merrnin parasysh dhe të vepronin sipas një sërë ndryshimesh të vogla: Po sikur të përdornim një lloj të ri autobusi? Po sikur të eliminonim ndalesat përgjatë rrugëve tona dhe të bënim vetëm lidhje të shprehura? Po sikur këto rrugë të lidhnin qytete më të vogla që ishin afër njëri-tjetrit, në vend të qyteteve të mëdha që ishin larg njëri-tjetrit? Po sikur të provonim një sistem biletash pa letra?

Secila prej këtyre ndryshimeve të vogla kishte mjaft dyshues. Por teksa njerëzit e panë që punonin, kishte apetit për më shumë. Siç më tha CEO i Megabus USA, “Ky ishte një test, një iniciativë, një bast i vogël se ku mund të shkonte udhëtimi. Nuk kishte asnjë guru që thoshte, kjo është e ardhmja e udhëtimit me autobus. Ose, siç më tha një nga teknologët pas nisjes, Megabus filloi “si një eksperiment i vogël” që lulëzoi në “një pjesë të madhe” të kompanisë Stagecoach.

Duke parashtruar një sërë pyetjesh të vogla dhe duke u kërkuar kolegëve të angazhohen në një sërë hapash modestë, drejtuesit e Megabus u futën në derën që hapi dyert e biznesit.

Teknika “Dera në Fytyrë”.

Ekziston një përgjigje e dytë për pyetjen se si t’i detyroni njerëzit të bëjnë gjëra që nuk do të donin t’i bënin. Kjo do të thotë të këmbëngulësh që ata të bëjnë diçka edhe më të madhe dhe më dramatike nga ajo që në të vërtetë keni në mendje, dhe më pas kur ata refuzojnë ose rezistojnë, objektivat tuaja reale duken të zbutura në krahasim. Psikologët e quajnë këtë teknikë “dera-në-fytyrë”. Në një artikull tjetër historik, studiuesit pyetën: “Cili do të ishte rezultati i bërjes së një kërkese të parë ekstreme, e cila me siguri do të refuzohet dhe më pas kërkon një kërkesë të dytë më të moderuar”? Përgjigja, rezulton, është se njerëzit kanë shumë më shumë gjasa të shkojnë së bashku me kërkesën e dytë.

Kur bëhet fjalë për jetën në organizata, qasja nga dera në fytyrë është po aq metaforë sa edhe një teknikë bindëse fjalë për fjalë. Mësimi i lidershipit nuk është se duhet të bëni në mënyrë rutinore kërkesa që e dini se njerëzit nuk mund ose nuk do t’i pranojnë, ose se është e pranueshme të përpiqeni t’i bëni bllof kolegëve tuaj me qëllime të rreme, në mënyrë që të godisni objektivat që keni vërtet në mendje. Përkundrazi, ideja është që duke vendosur aspirata për performancë dhe ndryshim që duken ekstreme ose të paarsyeshme, veçanërisht në organizatat që vuajnë nga inercia aktive, ju mund t’i bindni njerëzit të marrin në konsideratë risitë që nuk do t’i kishin konsideruar ndryshe. Profesori i Wharton-it, Jerry Wind, e quan këtë “fuqia e të menduarit të pamundur” – dhe mund të bëjë ndryshime të mëdha shumë më të mundshme.

Teksa mendoja për liderët individualë që zotëronin qasjen nga dera në fytyrë, mendova përsëri te arritjet e shkëlqyera të Vince Lombardi, trajneri legjendar i Green Bay Packers, dhe nga shumica e raporteve trajneri më i madh i futbollit të të gjitha kohërave. Kur Lombardi mbërriti në Green Bay, skuadra kishte vuajtur sezonin më të mjerueshëm në historinë e tij. Në mënyrë të shkurtër, ai udhëhoqi Packers në tre kampionate të njëpasnjëshme dhe gjithsej pesë NFL. Një arsye pse Lombardi ishte kaq i suksesshëm ishte se ai ishte kaq i paarsyeshëm për sa i përket pritshmërive të tij për performancën dhe përmirësimin nga lojtarët e tij. Ai këmbënguli se çdo bllok duhet të ishte i përsosur, çdo ndërrim duhet të ishte i qetë, çdo prerje duhet të ishte në kohë të përsosur, për çdo lojë që skuadra e tij zhvillonte.

I pyetur pse ai vendosi standarde kaq të pamundura, edhe pse ato standarde prodhonin pa ndryshim rezistencë dhe mbrapsht, Lombardi u përgjigj: “Përsosmëria nuk është e arritshme. Por nëse ndjekim përsosmërinë, ne mund të kapim shkëlqyeshmërinë.” Stili i të menduarit “dera-në-fytyrë, duke këmbëngulur në qëllime që edhe ai e dinte që lojtarët e tij nuk mund t’i arrinin, i lejoi Lombardit t’i bindte ata të arrinin nivele të performancës që nuk do t’i kishin arritur ndryshe.

A duhet që ju, si një udhëheqës përgjegjës për punën e vështirë të ndryshimit të madh, të pranoni logjikën dhe mësimet e teknikës “këmba në derë” apo teknikën “dera në fytyrë”? Gjithçka varet – nga stili juaj personal, llojet e sfidave me të cilat përballet organizata juaj, kultura që keni ndërtuar dhe njerëzit që keni rekrutuar. Në fund të fundit, nuk ka asnjë mënyrë të drejtë për të udhëhequr ndryshimin dhe për të çliruar performancë të jashtëzakonshme. Por ka një sfidë universale: të bindësh njerëzit të bëjnë gjëra që nuk do të donin t’i bënin. Thjesht pyesni Bartleby the Scrivener.

Artikulli huazuar nga: https://hbr.org/2022/04/persuading-your-team-to-embrace-change